上不了市,也卖不掉,你的公司结局会如何?

主编推荐:

Charles是我学弟,也是大猎论道的首任主编,在从猎20年,经营FMC的这18年中他累积了很多经验和想法。他所谈到的传承制创业的问题我觉得非常重要,看现在猎头行业的发展,很多企业更注重短期和眼前的利益,很少考虑长远发展,更不要谈传承了。纵观全球寿命超过百年的企业,日本有22000多家,而中国只有10余家。所以我认为Charles在这个时机来谈传承制创业是必须的。就如文章中提到的以公司生命力为出发点,按照业务与人性的本来的特点与逻辑来去发展,路可能反而会越走越宽。

让我们关注本文《上不了市,也卖不掉,你的公司结局会如何》

 —— Pierre 庄华(伯乐管理有限公司CEO,大猎论道现任主编)


本文内容丰富,要点如下,请各取所需:

1. 什么是“传承制创业”?
2. 传承制创业有什么意义?
3. 传承制与我们常说的合伙人制有什么不同?
4. 传承制创业为何对于猎头行业具有特别的意义?
5. 有些猎头公司能凭借“常规合伙人制”就能做到数千人的规模,传承制创业机制还有意义吗?
6. 如何做好传承制创业?
7. FMC实践传承制创业的实际效果如何?
8. 传承之后,公司创始人干啥?
9. 传承制创业,是否生意就一定做不大?
10. 传承制创业与上市或卖掉等出路是否水火不容?
11. 传承制创业有可能是多数猎头公司结局的终极解法!


1997年7月,我开始自己的猎头生涯,到现在,刚好二十年。感谢《大猎论道》的邀稿与催稿,促使我静下心来,
梳理过去这些年对猎头创业中一个至关重要的问题的思考与实践:


如果上不了市,也没有人来买你的公司(或者不想上市/卖掉),你的公司结局会如何?


也许很多猎头创业者,根本不会为此纠结或困扰,“活在当下,随遇而安”即可。能赚钱,就继续经营;赚不了,
或是赚得太辛苦,就关掉,放弃,另谋他图,天涯何处无芳草?如果能坦然接受命运如此安排,不失为一种洒脱的
选择,尤其是对于35岁以下的年轻人,把创业仅仅当成是人生某个阶段的体验就好了。
然而,并非每个创业者,都能如此幸运地长期持守这样的心境。中国猎头行业有二十多年的发展历史,数万家猎头
公司。有十年历史以上的公司,估计应该有过千家,随着时间的推移,这个数字应该还会继续增加。就我个人的观
察而言,有十年以上历史,未能上市,也未能卖掉的猎头公司,大多数情况可能是:创业者经历了多轮的人员变化
之后,感觉疲累、倦怠,甚至可能对于公司未来的出路感到焦虑与疑惑,公司生命力已经不够旺盛了,甚至是处在
逐渐式微的衰落过程中。


在创业公司普遍短命的现实中,一间猎头公司能够存活十年以上,一定积累了相当的价值:客户关系,候选人关系,
数据,品牌,商誉,创业过程中学到的经验教训,一批有共同成长交集的同事等等……这些价值是实实在在地存在
的,但上不了市,也卖不掉,就没有变现的机会;而有十多年经历的创业者,大体应该在35岁以上了,转行的机会
成本太高,简单地“随遇而安”的心境估计也很难持守,而且十多年的激情燃烧之后,也可能心生倦怠,但除了按
惯性,无奈地以不知何处是终点地茫然前行之外,还能有什么选择?

在种种看似无奈中,主动去拥抱“传承制创业”,可能会“柳暗花明又一村”,创始人,团队,公司可能都会因此
而绽放出非凡的生机!

1 什么是“传承制创业”?

简而言之就是把业务的经营权,收益权,所有权传授给合适的实际业务经营者,进而让公司已经积累的价值得到
继承,延伸与发展!


换句话说,就是在缺少(或选择放弃)上市或外部出售机会的情况下,公司创始人主动地,有计划地,有秩序地
把全部(或部分)公司业务的经营权,收益权,所有权以无偿或低于市场定价的方式传授或出售给公司内部合适
的实际业务经营者,让公司多年积累的综合价值(经验,资源,商誉,品牌,平台,文化,团队等)得以继承,
延伸与发展;让公司创始人,公司资深成员与创业公司之间达成三赢,从而避免创始人倦怠,老板天花板,资深
成员因综合空间不足而流失,进而导致的公司日渐式微,逐步消亡的无奈结局!

2 传承制创业有什么意义?

尽管传承制创业可能不是大多数猎头公司创始人的主流选择,但它却能够解决大多数猎头公司面临的常见症结:

A 公司结局困惑

能够把一间猎头公司做到上市或是卖掉兑现,从财务的角度来看实在是太吸引人了,绝大多数创业者,都
有意无意中把公司上市或卖掉当作公司结局的主流追求;而市场的实际情况是,在中国市场的数万家猎头
公司中,能够上市或卖掉的猎头公司估计只有数十家,千分之一的比例。同时,随着了解程度越来越深,
更多的投资者会明白,单纯的中高端猎头业务不是一个资金驱动型的业务,即使要买,买能掌握资源的人
会比买公司要划算得多。


对于绝大多数以中高端猎头业务为主的公司而言,上市或卖掉,事实上是很难走通的独木桥。清醒地意识
到这个“残酷”的现实,对很多猎头公司创始人而言,通常意味着两种状况:对公司结局无奈地随遇而安,
只好以“活在当下”的情怀,看看命运之河把自己及公司带到何处?或者时不时陷入“出路究竟在哪里”
的困惑中,空耗掉宝贵的精力……
而当我们心悦诚服地接受上市或卖掉不会是主流这个现实,主动选择“传承制创业”,我们就能自然地走
出关于公司结局的无奈与困惑!

B 创始人懈怠

创业是个很累人的活,既需要激情也需要体力。种种因素决定了猎头行业会是一个人员流动大,内部分裂
频繁的行业,有十年以上经历的公司创始人,大多都经历了公司几轮的人员变动,在一次次没有什么新意
的轮回中,难免心生倦怠……,创始人往往是公司前行的发动机,而一艘发动机倦怠的船,注定是无法远行
的。主动选择“传承制创业”,有可能实现多台发动机接力或一起加速,绕开“创始人倦怠”这个陷阱。

C 老板天花板

一个公司能够成长的高度,往往取决于老板(很多情况下是公司创始人)的高度。创始人(老板)不但有
可能倦怠,而且当公司发展到一定程度时,他们的视野、能力等自身的高度往往会成为公司进一步成长的
障碍。这个道理很容易懂,但这道坎却不容易过,因为管理一个见识与能力有可能比自己强的下属,往往
会发展成一件很痛苦的事情。
如果一个创业者对公司的发展更有智慧,也更具情怀,主动拥抱“传承制创业”,就更容易吸引以及包容
某些方面或整体比自己更强的人,并主动给他们创造成长的空间,从而绕开“老板天花板”这个公司成长
障碍。

D 公司内部最能干的人流失

猎头行业是容易从内部分裂的行业。敢于从原公司走出去独自创业的人,通常都是公司中最有担当,最有
能力,最有野心,同时也是最有影响力的人。对于这样的人,很多创始人、公司老板的做法可能是:分享
一些看似合理的利润与股权,然后激励大家一起先把饼做大,并天真地认为把饼做大了就一切都好了……现
实中很多猎头老板会发现他们的合伙人机制运作得并不顺畅,甚至会与自己发展的合伙人之间矛盾重重,
相互抱怨……除了利益分配之外,合伙人机制还涉及更多的空间感,成就感,掌控感等问题。
主动拥抱“传承制创业",有序地支持这些最能干也最想干的人,在他们所负责的业务上拥有真正的主导权,
同时以打破天花板的方式创造出足够的成长空间,创始人就有可能不断凝聚住公司内部最能干的人。

E 永续经营的公司生命力不足

对公司结局的定位不同,会极大地影响公司创始人决策的思路。随遇而安(只要能赚钱就行),或是执著
地追求上市,或努力冲杀几年后卖掉变现,还是不知结局地随机前行……在每一种对公司结局有意识或无意
识地认知中,每个公司创始人,都在实施着与之相应的策略,这些策略深深地影响着公司作为一个组织的
生命力。
主动选择“传承制创业”,创始人(及公司老板们)最有可能从永续经营的角度去思考公司的未来,当一
个决策者选择这个角度去思考未来时,他/她就容易突破短期得失的束缚,转而注重公司的长期的基础,这
样的思维与决策,总体来说,更有利于公司这个组织的生命力!

3 传承制与我们常说的合伙人制有什么不同?

广义来看,我们可以把传承制视为合伙人制的一种。
但它与市场流行的,我们常说的合伙人制又确实有些本质的不同:大多数合伙人制,都是创始人(或投资人)分
享部分利润或股权来达成激励资深成员的效果;创始人或投资人仍然保持对公司的控制权,思考问题的出发点大
体是创始人(或大股东)财务利益的最大化(当然,这样的诉求完全合理);而传承制的核心在于,让公司最合
适的经营者在他们所负责的业务中,在经营权,收益权,所有权上处于主导地位,创始人(或投资人)可能并不
控制公司。把思考问题的出发点从公司创人(或大股东)个人财务收益的最大化上,转移到让“公司的
生命力”最大化上!

4 传承制创业对于猎头行业可能具有特别的意义

猎头生意赚不了大钱,但仍然是个好生意:风险不大,很容易过得小康滋润;同时能够真正影响他人,收获很多朋
友,在工作中享受友谊;对于抵御“互联网+大数据+AI”对工作的侵蚀上,中高端猎头业务还拥有很好的“护城
河”效应……,总之,这是个值得长期耕耘的行业。


猎头业务是最容易管,同时也是最难管的生意!猎头业务的绩效很容易衡量,而且人与人,部门与部门之间,
彼此推脱责任的空间不大,所以猎头业务本身很容易管理;但这样的业务特点,使猎头顾问个人对于具体客户的
影响力往往比公司的平台与品牌更重要,公司可能缺失有效管理的控制力,因为资深的顾问能非常容易带着生意
跳槽到其他猎头公司或自己创业,因此,从人员管理的角度,猎头业务同时也可能是最难管的业务。
很多猎头公司老板尝试过从技术手段、业务流程或是组织结构重组等多个维度来降低业务对人的依赖程度,就我
个人过去二十年对猎头业务的观察而言,这些努力,能够缓解猎头业务对人的过度依赖,但总体上收效不大。中
高端猎头业务涉及的客户需求,候选人及猎头顾问本身,标准化程度较低,同时是复杂的长流程、多环节交易……
在可以预期的将来,有经验的猎头顾问对于具体客户业务上的决定性作用,总体上是无法取代的。


时常有人拿猎头公司与会计师事务所及律师事务所的机制来类比,并试图从中获得启发来改造猎头行业。我个人
的看法是,这种思路似是而非,容易被误导。中高端按结果收费的猎头业务与会计事务所业务及律师业务有本质
上的不同。比如,在知名会计事务所负责一间财富五百强的大公司审计业务的合伙人,离开原来的事务所独立创
业后,多数情况下,尽管他能做同样的审计工作,却拿不回该五百强公司客户的业务,因为缺少原公司的品牌与
商誉;而一间在知名猎头公司负责同一间五百强公司猎头业务的资深猎头顾问,在独立创业之后,多数情况下却
可以延续与该客户的业务往来,而且比原公司新接手的负责该公司业务的顾问,往往更有竞争力。我们请A律师帮
我们打官司,在同样的案子上就不能请B律师,而且即使A律师官司打输了,律师费多半还是要付的,而猎头业务
则往往没有这样的排他性,而且可以是有结果才收费;从客户角度,有多间猎头公司竞争同一个职位,客户可能
还更有利。律师,会计师,猎头顾问作为专业咨询行业有些共性,但三者在业务上的关键差异,决定了彼此间的
组织方式不能简单地套用。

很难找到一个像中高端按结果收费的猎头业务那样,个人对生意的直接影响是那么简单直接,那么纯粹,如果我
们改变不了“生意跟人(而非跟公司或平台)走”的格局,我们唯有顺应这样的现实。
越来越多的猎头公司老板认识到,合伙人机制可能是个出路,于是通过分享利润或分享公司股权来发展合伙人,
却发现同样困难重重。核心原因可能是,公司创始人(老板)的控制太多,合伙人在自己负责的业务上无
法从经营权,收益权,所有权这几个维度获得主导权。这几个维度的主导权,如此重要,主要是如下的几个
原因:
1)按照人类的天性,在群体努力才能达成的成果中,我们都倾向于放大自己的贡献比例,所以无论如何
分,每个人都有可能会觉得自己的贡献比例被低估了,分钱分少了,自己吃亏了;
2)中高端的猎头业务本质上是基于人际互动的关系型业务(而非数据型业务),这个特点,使业务与个
人而非公司的粘性更强;
3)非上市公司的少量股权,大体上只能解决认同感的问题,因为无法卖掉变现或带来公司的主导权,对
事业欲望极强的合伙人,这样的股权其实意义不大。
4)除了利益分配之外,这几个维度的主导权往往意味着更多的空间感,成就感,掌控感等问题;
人类的天性中,最核心的天性可能就是自私(从自己的利益得失角度出发去处理事情),如果觉得自己吃亏了,
自己又能轻易带走业务,即使有些小股权意义也不大,换个平台或自己创业,获得的空间、成就感、掌控感可能
会更好(虽然实际情况未必如此)。在这样的主观判断下,分裂就容易被触发。即使给到合伙人的头衔,也能分
享利润,甚至拥有股权,老板还是留不住人,几番春秋之后,老板内心其实挺受伤的。而当我们从当局者迷中抽
离出来看时,又会发现这些离开是那么自然,合理。(关于猎头业务利益博弈的特点与内在逻辑,在《大猎论道》
的第一篇文章《做猎头公司的老板,可能是天下最苦逼的职业》中,我有更加详尽的分析,有兴趣的读者可以参
阅)。


考虑到猎头业务如此独特的业务特点,“在自己实际负责的业务上,从经营权,收益权,所有权这几个维度都拥
有主导权”,可能是把人留住最彻底的办法!因为机会成本太高,跳槽或是自己创业的意义已经不大。
在帮助核心成员获得这些主导权时,公司创始人为何需要“无偿或低于市场价格”?原因在于如下几点:
1)避免大家就怎样才算是公平的价格争执分歧,在你多我少的冲突格局中,彼此达成心悦诚服的共识难
度是很高的。而这样的传承制机制,彼此之间的信任与认同则是基础与前提。
2)能够把人留住,即使短期“吃些亏”,细水长流,从长远来看,从综合来看,对公司创始人或老板,
这个结果反而可能更好;
3)在工业的时代,按出资分配股权也许是合理的;但在知识经济时代,这个思路可能就有点过时。尽管
可能未出资(或出资较少),让实际经营该项业务的人在经营权,收益权及所有权处于主导地位,可能
就商业本质来说,反而会更加合理!
就我个人的观察与FMC创业团队的实践而言,传承制创业对猎头行业可能具有非常特别的意义。其他的行业,特
点不同,未必能够简单套用,但传承制的精髓在于:把思考问题的出发点从公司创人(或大股东)个人财务收益
的最大化上,转移到让“公司的生命力”最大化上!这样的思路,可能具有一定的借鉴意义!

5 有些猎头公司能凭借“常规合伙人制”就能做到数千人的规模,传承制创业机制还有意义吗?

 

在与同行朋友讨论猎头行业的传承制创业时,被多次问及:市场上有些猎头公司凭借“常规合伙人机制"就做到了
数千人的规模,传承制创业机制还有必要考虑吗?(这里所说的“常规合伙人机制”指相对于传承制创业中的主
导权转移至具体业务经营者而言,主导权仍然掌握在公司创始人手中的合伙人机制。)
市场上有一批擅长服务长尾客户(平时不那么被容易注意到的客户)的猎头公司,他们的发展速度及已经达成的
规模,确实令人佩服;其中的个别公司,甚至是我所知道的猎头公司中最有创新力的猎头公司之一。这些公司在
合伙人机制,品牌,系统,文化等多个方面也很有建树,但就我个人的理解而言,这些方面的建树对于他们的成
功并非是最关键的因素。
打个比方,麦当劳、肯德基做到的规模比中餐馆大得多,我们往往会把原因归结为它们的标准化,流程化,品牌
化,资本化,这“四化”,可能你找麦当劳,肯德基内部人介绍他们的成功经验时,他们也会把成功归结为这
“四化”。而麦当劳、肯德基的“四化”能够得以成立的前提是,在他们的餐饮体系中,大厨的作用基本为
“零”,如果像中餐馆一样,产品的品质决定于并高度依赖于大厨,这"四化"基本上是空中楼阁!
借助这个比方,我们能够明白:这些擅长长尾型客户的猎头公司,他们真正的革新在于找到了办法把个人对公司
猎头业务的影响力降到了很低的水平。这与他们能够高效而低成本的获取到数量巨大的长尾型客户的能力密切相
关。这些客户的基本特点是重复的生意不多。这类猎头公司有基数巨大的客户群,但重复性生意,单产较高的KA
(大客户)所占的比例很低。这样的情况下,公司需要数量庞大的猎头顾问在大量客户的零散需求中淘金,这种
业务模式下成长起来团队负责人离开原来的公司平台,很难有能力持续获得如此大量的客户,同时也很难吸引并
维持一个人数众多的团队。这种模式下,尽管顾问的人均单产极低,老板们却可能盈利颇丰,而且公司平台还相
对稳定。这样的猎头业务模式,就传统猎头而言,确实是非常地创新;而传统的中高端猎头业务,主要的客户群
体都是有重复性生意的“主流""客户,盲目模仿这类擅长长尾型客户猎头公司的合伙人机制,效果往往会适得其
反。
除非我们能够改变猎头业务对资深顾问的依赖,否则,传承制创业的思路,还是值得认真去探索的。

6 如何做好传承制创业?

“ 传承制创业” 这个概念听起来是美好的, 在现实中如何做好? 以下, 就我个人以及FMC( Future
Management Consulting)创业团队所走过的路,我梳理了一些初步的经验,在此抛砖引玉

a 悟透利益格局的智慧

能干的核心成员离开,不但他们原来能贡献的价值消失为零,而且往往对公司未离开的人员会有极大的负
面冲击。基于这样的判断,我们大体上可以得到这样一个结论:除非严重地负面影响了组织里的其他个体
或单位,能长期稳定地留住最能干的人,无论利益分配的格局如何安排,总体上对公司创始人及公司组织
而言,都是利大于弊的。
而能够长期稳定地留住这样的人,最彻底的方式莫过于让他们在所负责业务的经营权,收益权及所有权处
于主导地位,同时打破天花板,让他们拥有无限的成长空间。
所以,传承制创业首先需要的是:公司的创始人看透基于业务特点及人性基础上的猎头公司内部的各种利
益的博弈机理。

b 超越财务收益的情怀

“传承制创业”的出发点是“公司生命力最大化”而非“创始人/投资人财务利益最大化”,这两者之间有
交集,但往往不能完全重合!
公司的创始人冒了那么多的风险,付出了那么多的心血,才让一间公司发展起来,“把全部与部分公司的
经营权,收益权及所有权,以无偿或低于市场定价的方式传授或出售给合适的公司内部经营者”,这个坎
其实有点难迈过去,人性使然。这也解释了为何那么多的猎头公司老板觉得上市或卖掉兑现是最优的出路,
尽管这个过程未必如外人看来那么的光鲜与愉悦!
能够支持公司创始人迈过这个坎的,除了看重细水长流的长期收益外,确实需要一些超越财务收益之外的
情怀,比如:追求人生意义,人际友谊,发展组织,发展人的成就感……

c 满足动态需求变化的渐进且灵活的机制

一个新人从入行,到完全独立地创业,其间可能会经历不同的阶段,从我们的实践经验来看,大体上会经
历:新人- 成熟顾问- 团队领导- 利润分享的合伙人- 有少数股权的股东合伙人- 共享品牌的独立公司控
股股东- 共享后台的独立公司控股股东- 完全独立的公司负责人。每个阶段都会有不同的诉求,同时每个
人的成长速度,风险偏好,创业的欲望也较多样化;理想的情况是:针对这些动态变化且多样性的需求,
发展出一套渐进且灵活的机制,能够对猎头顾问在发展过程中对经营权,收益权,所有权的不同诉求进行
包容性的组合。

d 是否采取传承制(或合伙制)的关键因素

创业之路没有一条路是简单的坦途,独自创业,上市,出售,合伙制,传承制,各有各的酸甜苦辣,没有
简单的对错,只是关乎创业者价值的选择。合伙制可以是传承制很好的过渡阶段,是否采取传承/合伙制
的关键因素,与公司的人数与规模没有直接的关系,而与公司创始人(老板)对业务活动的掌控程度有关。

e 健康而非病危时做手术

公司团队组织健康,盈利状况良好的时候,是最合适进行公司传承制安排的时候。如果仅仅是公司创人因
为倦怠,疑惑,公司经营困难而交给内部同事继续打理,这样的传承制效果往往会适得其反!因为没有人
会因为接手一个烂摊子而心生感激的。当然,公司健康的时候,让创始人“放弃”本可以理所当然属于他
的利益,往往也比较难,这也是为何需要创始人看透利益格局并且需要有超越单纯的,短期的财务收益的
情怀!

f 让公司有序地“失控”

公司的创始人对公司的经营权,收益权,所有权都不占主导地位,公司岂不是失控了?是的,公司确实有
可能失控。但你需要的是有序地,阳光地,让公司逐步“失控”!如果你愿意,你有可能在这个“失控”
的过程中获得更加长足的发展!
尝试去控制你无法真正掌控的因素,可能是很多猎头老板苦恼的根源。作为猎头公司的创始人,你其实无
法控制你的下属,只能陪伴他/她成长,并在这个过程中找到彼此共赢的最大公约数。
随着下属逐步成熟,成长,公司创始人/老板以及公司的平台对他们的价值也有可能递减,直至有些人在
价值选择上需要完全独立的空间。学会尊重,动态地顺应这些变化,把双方的关注点始终集中在彼此双赢
的交集上,带着祝福地去面对这些变化。相比一方努力控制,另一方努力反控制,在博弈过程中用尽诸般
心机,种下种种恩怨,阳光有序地“失控"反而更加有建设性!
事实上,一个公司内部,愿意去独立创业的人只是少数,而这些人影响力却可能是最大的。机制上为这些
人打开天窗,让所有“分裂”、“失控”阳光化,在这过程中,公司大多数人的心态反而获得了安定,最
终的结果可能是:越是局部有序地失控,公司整体越是健康;逐步“失控”的过程,其实是彼此逐步获得
更多成长空间的过程。

g 没有友谊与信任,就没有真正的传承

创始人与公司核心成员之间的友谊与彼此之间的信任至关重要,这样的文化基石是传承制得以实施的基础。
从单纯的财务角度来处理彼此之间的关系,传承制很难运转流畅。

7 FMC实践传承制创业的实际效果如何?

FMC18年的历史大体上就是探索传承制创业的历史。我们把FMC长远的愿景定义为:成为价值,健康,友谊驱
动的最具创新力的招聘机构(To be the most innovative recruitment organization driven by
value, health and friendship.),这样的愿景,就是我们把整体的“公司生命力”放在核心的位置:均衡地
强调对客户与对公司同事的价值;利润健康,组织健康,个人由内而外的身心健康;友谊不仅美好我们的生活,
也提升我们的生产力;均衡地注重机制,战术与科技应用这三个维度的创新;同时,我们把业务清晰地定位为中
高端职位的招聘。


18年里,我们大体上走完了传承制创业的每个阶段:新人-成熟顾问- 团队领导- 利润分享的合伙人- 有少数股
权的股东合伙人- 共享品牌的独立公司控股股东- 共享后台的独立公司控股股东- 完全独立的公司负责人,我们
用实战验证了这个模式每个环节的可行性。从单纯的财务角度而言,我们的表现算是中等偏上,并非优异;而就
长远的公司生命力而言,我们确实打下了很好的基础:在北京、上海、广州(+深圳)中国的三个核心经济区域,
我们都取得了连续十年以上且有规模的成功;在人员发展模式上,以内部培养为主,内外并重,以外部同行招聘
为主,不同的团队因地制宜地在每种人才发展模式上获得过成功,而且能彼此包容,相得益彰;在每个主流的行
业,我们都算是站稳了脚跟……过去两年,我们还有序地完成了传承制创业的关键阶段:通过内部传承的方式,各
项业务的经营权,收益权,所有权更多的在由一批实际业务的经营者来主导!作为一间有近18年历史的猎头公司,
没有上市,没有出售,公司不但没有暮气已深,最近两年,反而以更强大的生机在快速向前发展。
而这一切的发生,确实是得益于“传承制创业”这样的思路。没有人能确保在这个思路上你一定会成功,但如果
你的公司上不了市,也没人收购,而你又不想无奈地随遇而安……这个思路,确实值得试试。

8 传承之后,公司创始人干啥?

传承制创业的精义在于超越“创始人倦怠”与“老板天花板”,源源不断地为公司内部成员开启更多的不受限制
的空间。创始人在什么时间段,年龄段,把局部还是整体传承给内部成员,视公司创始人的不同情况,可以有多
种不同的组合。传承之后的创始人定位也可以有多种不同的选择,大体上归结为三类:

1 保全价值,逐步淡出:
出于种种原因:累了,烦了,干不动了,想换战场了……创始人不想再继续自己的创业公司了;
大多数情况下,这样的公司是上不了市,也没人收购的,与其让公司衰落消亡,不如提前保全好
公司现有的价值,以无偿或低于市场的价格传承给内部合适的人,然后创始人逐步淡出,祝福公
司发展得更好就可以了!

2 重新定位,陪跑喝彩:
安排传承,开放公司内部更多成长空间之后,创始人不用离开赛场,只是重新定位自己的角色,
承担部分自己有兴趣也有能力的工作,然后一起陪跑喝彩……

3 放大经验,更多精彩:
创业过程中的很多经验与能力,需要自己去亲身经历才能获得,创始人通过传承的方式,从原来
公司的营运角色中释放出来之后,其实可能帮到公司内部更多人的创业或成长,放下之后,其实
可以发展更大的事业,经历更多的精彩。
很多时候,退一步海阔天空。创业开公司,并非一定是上市或卖掉兑现才是算是善终的选择;立足于传承制创业,
猎头公司创始人,反而拥有更多的选择!

9 传承制创业,是否生意就一定做不大?

在实践操作上,传承制强调“最合适的实际业务负责人逐步对业务的经营权,收益权与所有权获得主导地位”,
这是绕开“创始人倦怠”,“老板天花板”,确保“公司生命力”的最主要的办法。这样的操作模式,公司总体
上会处在一个不断裂变的过程。传承制创业,是否最终只是成就了一个一个的小公司,生意就一定做不大呢?
首先,如果我们把视野从公司扩展到创业者整体的人生幸福,你也许会同意,做一间DSP公司(DSP的意思是:
Decent,Small, Profitable/体面的,小的,赚钱的),往往离幸福生活更近些。小并没有什么好苦恼的!一间这
样的DSP公司可能是个小生意,但如果你能通过“延展的森林模式”发展“A Group of DSPs/很多间DSP公司的
组合”,你也是可以做一个大生意的。


传承制创业的精神很有利于公司像不断延展的森林一样良性裂变成长:经验不多的公司成员,像一棵棵成长中的
小树,在它们还不那么强壮时,可以种在同一块地里,彼此可以相互借力以抵御强风猛雨,而当这些小树苗成长
得越来越粗壮后,逐步展开的枝叶树冠就会成为对彼此空间的限制,有传承制精神的创始人,会主动地,有序地,
把这这些长大的树木移植到更为空旷的土地上,让他们获得更为充足而自由的成长空间。这样,尽管每棵树都需
要更加独立地面对风雨,但它们却有机会长成一片新的树林……


由于绕开了上市或出售需要的控股权或财务报表合并之类的束缚条件,公司创始人可以无需控制,只是支持每一
棵树木按照它们本来的天赋去长成它们的树林。公司创始人可以专注在树林之间的各种连接(品牌,数据系统,
业务支持,人员成长,生意思路,文化,友谊……)把这些拥有相对独立空间的树林连接成“不断延展的森林”,也是有机会成就一个大生意的。

10 传承制创业是否与上市及卖掉等出路水火不容?

首先,对单纯的中高端猎头业务而言,猎头不是一种靠资本驱动的生意,作为有耐心的成熟投资者,买关键的人,
可能比买公司更划算。


其次,相比一间急于卖掉的猎头公司,一间立足于自身有永续经营能力的健康公司,对投资者而言,可能价值更
大,只是买后者的过程会相对麻烦些。由于传承制强调友谊与信任,只要创业团队能够达成共识,随时可以尝试
上市与卖掉的可能性。而一间本来立足于上市或卖掉的公司,想要回归到合伙人制或传承制,难度可能会更大些!
从这样的角度来看,按照传承制创业的思路,以公司生命力为出发点,按照业务与人性的本来的特点与逻辑来去
发展,路可能反而会越走越宽。

11 传承制创业有可能是大多数猎头公司结局的终极解法

让真正经营业务的人,逐步获得业务的经营权,收益权,所有权,直至支持他们拥有一间完全属于自己的公司;
把公司治理的思考焦点从创始人的财务收益最大化调整为“公司生命力”最大化,这可能暂时还不是大多数猎头
创业者的主流选择,但却有可能是很多猎头公司结局的终极解法。因为在这样的安排下,无需去挤上市或并购的
独木桥,猎头公司创始人,资深顾问,公司本身都有可能寻得相得益彰的多赢出路!
一粒麦子,保存到烂掉,终究只能是一粒麦子;而掉在地里,死了,反而有可能结出更多麦粒,得着更多的生命!

 

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